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鍛造青年工匠 保持企業基業長青

瀏覽次數: 日期:2018年6月6日 13:30

 鍛造青年工匠  保持企業基業長青

                                                                —談人力資源開發的重要性

紀念“五四”運動99周年征文活動三等獎

 

 

維科公司人力資源與黨群工作部  董宗宇

 

“問渠哪得清如許,為有源頭活水來”,人才是水,保持水的輕靈、新鮮是企業生命長青的根本,人力資源開發就是人才的活性劑、人力資本大戰的根本保障。在這種語境中談鍛造工匠精神,又仿佛“為山九仞,豈一日之功”,人力資源開發便蘊藏在敲打、淬火、磨煉的過程中,需一氣呵成,又不急不躁,不能停頓,稍有分心,人才變庸才,還要把得住,用得牢,一些機制不靈活的國有企業甚至常常為他人做嫁衣,變成競爭對手的“黃埔軍校”。究其原因,空談人力資源開發概念,沒有賦予它時代內涵和“SOP”,這樣的管理都只會浪費企業資源。維科公司發展進入新階段,新目標和新瓶頸都不缺乏,也應加力人力資源開發,使公司儲備新動能,員工添加新干勁,畢竟逆流而上,不進則退!

職業生涯規劃和培訓作為人力資源開發的兩大法寶,常常被忽視,它們雖不可能立竿見影,卻是員工的內在需求,沒有這樣的內在需求,也就不具備人才的根本屬性,具備工匠氣質的青年人一定對自己有要求,對企業有期待,除了低頭走路,抬頭看天是他們的時代標簽。

針對青年人的特性,企業能為員工做什么?“成功”是關鍵詞,更關鍵的是成功不是給出來。“管理大師”吉姆柯林斯曾經向“大師中的大師”彼得德魯克請教:“我如何才能成功?”彼得德魯克回答:“你問錯了問題,正確的問法應該是‘我能貢獻’什么”。“我能貢獻什么”在現代企業人力資源開發中,又被翻譯成“職業錨”,它連接著企業組織和個人,工匠只有真正錨定了自己,清楚自身在做出貢獻,并享受其間樂趣,才能說是真正具備了工匠精神,他的成功才真正有意義。企業幫助員工建立職業錨是義不容辭的責任,通過組織再造進行員工“職業錨”的開發,幫助和指導員工尋覓職業錨,為員工建立職業錨設定通道,分配給員工以挑戰性工作,為其提供建立職業錨的機會,如:獨立完成某一具體工作任務,主持某項工作,成為該項目工作小組的臨時負責人,擔當比較重要的、關鍵性的工作任務,或某項要求高、時間緊迫的工作任務,承擔某項技術性較強的工作……當企業系統性的為員工考慮,建立職業錨,也就是建立職業生涯規劃的過程。所以職業生涯規劃不是硬生生的概念,重視企業中年輕人的職業生涯規劃,不讓其成為“沉默的大多數”是增加勞動生產率的最佳方式,工匠精神不光是要勤懇踏實,更要追求卓越,追求自身價值。

職業生涯規劃在企業發展初期可以模糊和愿景化,但隨著企業精細化管理的進行,進入成熟期,就應明確組織職業生涯規劃管理的角色定位,成立職業生涯管理委員會,它的主要任務是:1、確定人力資源需求與預測;2、將人力資源計劃與企業目標結合;3、按企業需求、特性培養人才,提高人才專項技能素質;4、確認工作規范與職位說明,進行必要的職位調整;5、擬定企業人才培育計劃,提升工作效率;6、制定企業晉升與輪調計劃;7、進行工作評價與人力資源配置的整合;8、增加員工對公司的忠誠度和向心力;9、顯示企業持續發展的經營理念;10、協助員工辨別工作上的風險與機會;11降低員工流動率和離職率;12有效運用員工潛能,促進組織發展成效。舉例說明,作為職業生涯規劃的重要環節——“企業晉升和輪調”更應有規劃,要和薪酬績效制度緊密相連,例如“同崗同酬”無疑正確,但同為技術人員的技術含量應有不同,該如何評價其價值?從事崗位一年的技術人員和從事十年的技術人員如果長時間拿相近的崗位工資,就一定是培訓體系和職業規劃出現“短路”,十年的個人技術積累和企業培訓沒有磨煉出“工匠精神”,排除員工本人的懈怠以外,企業要深刻反思,或者工作十年的技術員工對工作一年的技術人員在技能上可以稱得上師傅,而這對師徒則不分“崗級、崗等”,無序是混亂的開始,因為“崗級和崗等”的內涵既是收入、尊重、人才能力的尺度,更是企業的“人才板凳深度”,有深度則有潛能,有潛能才能談可持續的人才供給,所以明確“崗級”和 “崗等”在企業發展到一定階段就要進入管理者思考的范疇,對于年輕人而言就是給了明確的心理預期,讓發展有期待、有希望,這方面豐田公司憑借“年功序列制”,吸引了大批杰出工程師為其服務,讓其在世界范圍內擁有“工匠精神”標簽。工匠精神即個人價值,價值應在各方面有所體現,一個企業的價值是所有員工價值的集合,“栽下梧桐樹,引來金鳳凰”,鳳凰在成長,樹木也要變森林,相得益彰才有山清水秀,柳暗花明。

豐田公司還有另一個維系“工匠精神”的重要制度——培訓導師制,同樣也十分值得借鑒,靈活多樣的培訓是人力資源開發的重要組成部分。類似豐田的很多著名企業都選擇富有經驗、擁有良好管理技能的資深管理者和技術專家,作為年輕員工的導師,采取“一對一”形式進行傳幫帶,還以簽訂“培育合同”的方式確定導師帶徒弟的時間、內容、目標,明確師徒職責。當榮譽感和儀式感嵌入每一對師徒的內心,“工匠精神”也就有了新的存續形式。

企業培訓的更高形式是追求“協同”發展為前提自我培訓。如果你要造艘大船,首要做的不是張羅大家去砍木柴,而是激起所有人對無盡大海的渴望,協同發展就是激發理想,好的企業應該變革管理模式,把員工當伙伴,在靈活的組織架構下,激發人才活力,減少企業成本。與其將培訓硬塞給員工,不如讓他們更多參與學習,如果能讓員工感覺自己在創造整個培訓體驗,他們將更看重培訓價值,可以將培訓模塊材料分發給員工,讓每個員工進行一部分獨立思考和研究,然后讓學員輪流將自己了解到的知識以演講形式向大家闡述。一個被動的人,沒有可能成為發動機,工匠精神貴在自我約束和要求。

從狹義的人資管理角度講,員工的成長速度因人、因時而異,企業通常只能對所有人采取一套通用的考核鑒定制度,無法具體到每一個人,無法關照到每一個人的動態變化情況。當一個員工的能力增長脫離了企業的制度監控范圍,導致崗位勝任力不足或者崗位勝任力過剩的時候,就會讓員工產生不如意、不得志、不充實等狀態,在不能改變現狀的情況下,跳槽是選擇之一。人力資源開發就是盡量讓人才在可控的環境中成長,始終在組織體系內找到自我價值,在人員冗余和人才不足風險同時存在的情況下,“相馬、養馬、賽馬”同時并舉不失為企業的最佳人力資源開發策略,彼時的小匠人只有在天時、地利、人和、自我努力等全要素下,才能快速成長為“大國工匠”。“大河有水小河滿,大河無水小河干”,維科公司的成長有目共睹,但今后的持續進步則更有賴于每一顆水滴的匯聚,當每一顆水滴都匯聚,翻卷成時代潮頭的浪花,我們的企業才經得住時間和市場的滌蕩,作為企業的一員,才能自豪而無愧地敲著胸膛說:“維科,有我在!”

所屬類別: 黨建之窗

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